长沙兴特通用电气有限公司自2001年成立以来，代理莱尼、缆普、万可、西门子、布莱围世、卡潍等世界顶级品牌，服务于轨道交通、工程机械、人工智能装备、新能源、生物医疗等行业，累计采购、销售物料达3500多种，年平均滚动物料达1000多颗。

        面对各大项目型的VIP客户，都是“订单驱动，在ERP系统里没有相应的预测，按项目进度需求提货”等规律，如何制定“准确度最高的需求预测”、“科学合理地制定库存计划”，最终提高“供应链执行，弥补先天计划的不足”，以降低“供应链库存风险”成为公司自上而下的管理课题。

    近期，公司内部组织学习，认真研习了库存“四分法”以及探讨库存的合理性。         

    四分法的对象是整个供应链的库存，包括在途和在库。在途库存虽然不在我们的仓库里，但也是我们的库存，因为订单已经下达，供应商迟早会送来的。（摘自机械工业出版社出版的《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》）

   下面以元器件为例，熟悉了解库存的四分法。

   1.  周转库存：维持客户生产正常的周转所需，对零部件、元器件来说就是制造周期和运输时间。此类库存的风险相对较低，设计变更、需求变化是最大的风险源。

   2.  安全库存：为应对需求和供应的不确定性而设立。在信息系统里，安全库存设在那儿，就会一直驱动供应。所以，安全库存不“安全”，需求变化了，如不及时调整安全库存水位，最后会形成过剩或缺料。

   3.  过剩库存：理论上，一旦超出周转和安全库存，就是过剩库存。实践中，出于各种原因，比如库存不齐套，客户订单推迟，企业总会有一定的过剩库存。所以，一定范围的过剩库存并不可怕，比如2～3个月内可以消耗掉的；可怕的是超出部分，呆滞的风险就更大，成为风险库存。

   4.  风险库存：所有的库存都有风险，但超出周转、安全和过剩库存的部分风险最大，这里专门设为“风险库存”以区别对待。对企业来说，从上到下，一定要特别关注风险库存。

    某公司统计公司产品的在库和在途库存合起来有数千万元， 在年营业额过亿的经营情况下，都觉得所有的在库和在途都是根据客户的项目进度而备货的，所以库存金额大致是合理的。但根据四分法，从严格意义上讲，只有周转库存是真正“合理”的。而即便是周转库存，也会因为周转周期不合理而变得不合理。安全库存有一定的合理性，这是因为我们生活在一个不完美的世界，需要安全库存来应对需求、供应的不确定性。但是，库存计划一刀切，安全库存水位设置不合理，安全库存就又不合理了。过剩库存看上去不合理，但也有合理之处，比如客户推迟提货，物料不齐套等，跟我们的计划与执行能力有关。风险库存的不合理性就更高。当然，有时候由于策略采购等，比如批量买入大宗原材料等，这样的风险库存也会有一定的合理性。

    这也再次说明，库存的合理与否是个非常难回答的问题，没有黑白分明的答案，我们一定要具体问题具体分析。库存的四分法呢，为我们提供了一个分析框架，来识别和判断不同库存的风险。

    而讨论库存多少合理是个伪命题，至少走不到哪里去。或者说，从绝对数量上讨论库存合理与否没多大意义。但是，从相对数量出发，讨论库存的增量却有很大价值，即截取某个时间点的库存作为基数，然后根据业务量的变化，判断库存量的变化是否合理。

    我们知道，要做生意，就得有库存。生意量增加，库存也会增加，但增速应该低于业务增速。比如业务增长了20%，库存增量要低于20%，否则规模效益到哪里去了？而库存的边际周转率呢，就是对业务的单位新增量，新增库存要达到的周转率，这是考核库存控制的一个更有效指标。

    库存的边际周转率是如何计算的呢？假定是个两阶段的库存体系：总库和子库。总库一般会放4周的库存，子库放3周，加起来就是7周的库存，库存周转是7.4次（52周除以7周）。因为规模效益，针对新增业务，假定总库会增加3周的库存，子库增加2周的库存，加起来就是5周，也意味着库存的边际周转率是10.4次（52周除以5周）。这意味着如果过去一年的业务增长了，增量部分的产品成本是3个亿，你的库存增量不得超过2885万（3亿除以10.4）。

    而为什么对于新增业务，库存的边际增值会递减？这就得回到库存的构成：周转库存和安全库存。周转库存与业务量成正比，即周转周期乘以平均需求。看得出，周转库存是没有边际效益递减或递增的，而安全库存有——当业务越多时，相对的变动也就越小，需要的安全库存也就越少。这就是规模效益，必须在供应链计划和运营的结果上体现出来。

    当然，这里两个基本的前提：新增业务是原有产品的销量净增，而且供应网络也维持不变。在现实中，这两个假定往往难以实现。比如有的企业是通过导入更多的新产品或者新型号，增加了产品的复杂度。而这些新增的产品或型号呢，往往是针对一些差异化的需求，规模效益更低。另外，企业为增加销量，往往进入一些“边角料”地区，全国化或者全球化。伴随而来的是供应网络的复杂化，比如增加更多的仓储和配送中心，增加了更多的库存点。与新产品、新型号类似，这些库存点也经常导致规模效益递减，伴随而来的就是库存的边际回报更低。

    所以在实际的操作过程中，我们只要随时记着，所有的短缺，都是以过剩结束；大多过剩，都是在短缺时造成。计划采购团队处于最前线，库存量增加时要定期分析相对合理性，要综合分析各部门数据，尽可能降低风险库存，要居安思危，慎始如终。